14 oktober 2023

Simone Blaauboer

Voordat ik met mijn verhaal begin wil ik bij een paar dingen even stil staan.

Als je het hebt over de geschiedenis van Delfzicht is de vraag: over welke periode hebben we het dan. Wanneer ontstond Delfzicht? Ik heb september 1969 als begin van het bestaan van Delfzicht genomen, al zijn daar heel veel jaren van voorbereiding aan vooraf gegaan.

Wanneer hield Delfzicht op te bestaan? Was dit op 1 september 2008, dag van de fusie met het st Lucas Ziekenhuis, op 1 juli 2018 dag van de verhuizing naar Scheemda of op 5 juli 2021 de dag waarop de sloop van het ziekenhuisgebouw aan de Jachtlaan begon. Ik heb er voor gekozen om voor mijn verhaal de datum van 1 september 2008 aan te houden; het moment waarop de fusie met het Lucas ziekenhuis een feit werd en de naam veranderde in Ommelander Ziekenhuis Groep, locatie Delfzicht. Het bestaan van Delfzicht beslaat dus zo’n 40 jaar.

Ik zal het hebben over de gebeurtenissen die in deze 40 jaar plaatsvonden: dus feiten zonder ‘kleuring’, feiten waar je niet om heen kan. Ik heb het bewust niet over hoe deze gebeurtenissen zijn beleefd. Daarover gaat het vast wél in de gesprekken die jullie straks met elkaar hebben.

Voor de overzichtelijkheid heb ik voor mijn verhaal deze 40 jaar opgesplitst in 4 periodes: 1969-1979 1979-1989 1989-1999 1999-2008.

Om een goed beeld te krijgen van wat er gebeurd is heb ik de afgelopen weken veel gelezen: jaarverslagen, personeelsbladen en andere losse documenten zoals het boek ‘Delfzicht op u gericht’, dat werd samengesteld ter gelegenheid van het 25-jarig bestaan het ziekenhuis. Om te voorkomen dat het een droog verhaal met allerlei opsommingen wordt, laat ik de geschiedenis ook zien aan de hand van foto’s. Want foto’s brengen herinneringen boven en daarmee ook de verhalen, die dan straks verteld kunnen worden.

De heer Veenkamp, de grote aanjager, vond zo tweede helft vijftiger jaren dat Delfzijl, dat een mooie industriële ontwikkeling tegemoet leek te gaan, een eigen ziekenhuis verdiende: geen gereis meer naar de stad voor ziekenhuisbezoek, maar een ziekenhuis dichtbij huis. De eerste stap in het realiseren van dit doel is het oprichten van de stichting Algemeen Protestants ziekenhuis Delfzijl en omgeving op 9 april 1957. Het zou uiteindelijk nog ruim 10 jaar duren voordat het ziekenhuis haar deuren kon openen voor de eerste patiënten. Dat gebeurde in juni 1969. De officiële opening van het ziekenhuis vindt plaats op 18 september 1969.

De officiële opening van het ziekenhuis wordt op 18 september 1969 verricht door minister Roolvink. In zijn openingswoord zei hij onder andere: “… Uit het oogpunt van het gevoel van eigenheid is het voor de bevolking vooral van betekenis dat men in de eigen regio over een ziekenhuis beschikt. Er zal een gevoel van verbondenheid groeien van de mensen met hun ziekenhuis … De samenwerking van het ziekenhuis met verpleeghuizen en andere instellingen in de regio is zonder meer noodzakelijk met het oog op een optimale geneeskundige verzorging in het gebied.”

Later zou blijken dat deze uitspraak als soort rode draad door de geschiedenis van Delfzicht loopt.

Bij de start van het ziekenhuis bestaat de directie uit de heer Klatter voor de economische, administratieve en bouwzaken en zr. Bijl voor de verpleegkundige zaken. Zij worden daarbij voor de medisch specialistische zaken ondersteund door de heer Van der Griendt, die deze taak vervult naast zijn werk als internist in het ziekenhuis.

Het ziekenhuis begint in 1969 klein en groeit in de loop van de jaren uit tot volwaardig ziekenhuis. Dit dankzij een directie die onverminderd enthousiast gelooft in de haalbaarheid van een ziekenhuis in deze regio én dankzij een groep specialisten en verpleegkundigen die bereid zijn het avontuur van iets totaal nieuws aan te gaan.

Overigens blijkt al vrij snel dat het niet zo makkelijk is om aan voldoende gekwalificeerde, ervaren verpleegkundigen te komen. Daarom zoekt zr. Bijl de samenwerking met de ziekenhuizen in Winschoten en Stadskanaal. In 1970 ontstaat vanuit deze contacten de SOGOG: Stichting Opleidingscentrum Gezondheidszorg Oost Groningen waar de inservice­opleiding voor Verpleegkundige wordt ondergebracht. In de beginjaren worden de lessen in het eigen ziekenhuis gegeven, maar vanaf 1980 gaan de leerling verpleegkundigen voor de lessen naar De Zevensprong aan de Grintweg in Winschoten.

Overigens werken de drie ziekenhuizen in die tijd ook op andere gebieden samen, bijvoorbeeld als het gaat om de PA activiteiten.

Ook het aantrekken van medisch specialisten verloopt aanvankelijk moeizaam: je kiest niet maar zo voor een onzekere toekomst, niemand weet immers of het ziekenhuis een succes zou worden en er wel patiënten zouden komen. Maar het lukt internist Van der Griendt en chirurg Moll om een aantal specialisten uit het Academisch Ziekenhuis Groningen over te halen om samen te solliciteren en daarmee de uitdaging van het starten van eigen praktijk in een nieuw ziekenhuis aan te gaan.

Zo groeit het ziekenhuis geleidelijk uit tot een zorgvoorziening waar de inwoners van Delfzijl e.o. terecht kunnen voor basiszorg. Langzaam maar zeker krijgen ook de huisartsen in de regio vertrouwen in het ziekenhuis en groeit het aantal naar Delfzicht verwezen patiënten.

Het gebouw is in september 1969 in zoverre klaar dat er patiënten kunnen worden ontvangen, maar het is nog niet af. Zo moet de polikliniek verder worden afgebouwd. Steeds duidelijker wordt dat de indeling van het gebouw zoals destijds door de architect is bedacht, niet past bij het beeld dat de directie daarvan heeft. Zo’n 5-6 jaar na de opening vinden dan ook al de eerste interne verbouwingen en verhuizingen plaats. Zo verhuist de kinderafdeling van de 3e verdieping in het beddenhuis naar de nieuwe aanbouw op de begane grond.

Na 10 jaar ‘staat’ de organisatie van het ziekenhuis: naast het beddenhuis, de polikliniek en de zorg-ondersteunende afdelingen zoals een OK, IC en röntgenafdeling, beschikt het ziekenhuis ook over de ondersteunende diensten voor techniek, huishouding, voeding, administratie en logistiek.

In deze tweede periode krijgt het ziekenhuis te maken met allerlei externe zorgontwikkelingen.

De zorg staat niet stil. Op medisch vlak is sprake van nieuwe onderzoeks- en behandelmethoden en er komt steeds meer (medische) apparatuur beschikbaar. Ook het vak van verpleegkundige ontwikkelt zich. Er wordt ook een nieuw opleidingsstelsel voor verpleegkundigen ingevoerd en de inservice-opleiding voor Verpleegkundige verdwijnt. Het ziekenhuis kiest samen met de ziekenhuizen in Winschoten en Stadskanaal voor het model van het duaal leren waarin onder andere sprake is van meer aandacht voor persoonlijke ontwikkeling.

De groei van de organisatie en de omvang van de externe ontwikkelingen betekent voor het ziekenhuis kiezen: welke zorgontwikkelingen zijn voor ons als klein streekziekenhuis ‘onmisbaar’ maar ook welke consequenties hebben deze voor het gebouw en de ondersteunende organisatie en welke (financiële) investeringen vraagt dit. Keuzes waarvoor de directie veel overleg heeft met de medische staf maar ook met de zorgverzekeraars.

Daarnaast zijn er de bedrijfsmatige ontwikkelingen die zogezegd van buitenaf opgelegd worden, zoals de invoering van een nieuw declaratiesysteem, het functiegerichte budget en de invoering van arbeidsduurverkorting.

Het is voor de directie, die tot dan toe veel van die gesprekken zelf voert en ook zelf de uitvoering van alle veranderingen in de organisatie begeleidt, duidelijk dat zij haar werkzaamheden anders moet organiseren en meer moet delegeren. Dit leidt onder andere tot het besluit om een personeelsfunctionaris aan te trekken.

In deze periode vindt ook de eerste directiewisseling plaats. In 1986 neemt zr. Bijl als verpleegkundige directeur afscheid en Berto Rietema is haar opvolger en in 1988 treedt Paul van Dijl in dienst van het ziekenhuis als algemeen directeur en opvolger van de heer Klatter.

Het ziekenhuis wil de inwoners in het verzorgingsgebied goede basiszorg blijven bieden maar daarbij de haalbaarheid en betaalbaarheid niet uit het oog te verliezen. Er is behoefte aan uitbreiding van het zorgaanbod met onder andere de specialismen orthopedie, cardiologie, urologie en longgeneeskunde. Ook bij de ziekenhuizen in Winschoten en Stadskanaal leeft deze wens. De drie ziekenhuizen zien patiënten voor deze specialismen naar de stad gaan en denken met uitbreiding van bedden en het aantrekken van deze specialismen zelf deze zorg te kunnen gaan bieden. Bij de directies en medische staven leeft de gedachte ‘samen staan we sterker in de onderhandelingen’. Ze besluiten de Stichting Samenwerking Oost-Groninger Ziekenhuizen (SOGZ) op te richten, die zich gaat inzetten voor - toestemming voor het uitbreiden van de beddencapaciteit en - het verkrijgen van de erkenning voor de specialismen cardiologie, longgeneeskunde, orthopedie en urologie. De samenwerking werpt haar vruchten af voor orthopedie in 1987 en cardiologie en urologie in 1989. De wens voor uitbreiding van het aantal bedden laat men varen want van overheidswege wordt dan inmiddels gesproken over beddenreductie!

In de tussentijd gaan de (ver)bouwactiviteiten in het ziekenhuis door. Zo wordt een verdieping op de polikliniek gebouwd voor de huisvesting van de directie en enkele ondersteunende diensten zoals de Economisch Administratieve Dienst en Personeelszaken. Ook krijgen de centrale hal en receptie een eigentijdsere inrichting. Besloten wordt de huiskleuren te veranderen naar blauw en grijs. Ook wordt in deze periode een nieuwe telefooncentrale geïnstalleerd.

Het is begin jaren negentig en het ziekenhuis kan tot dan toe nog redelijk de eigen koers varen als het gaat om de organisatie van de zorg en het onderhoud van het gebouw, dat er dan zo’n 20 jaar staat en zo hier en daar wel wat kleine verbouwingen heeft ondergaan. Om te zorgen dat het gebouw ook de volgende 25-30 jaar mee kan, wordt een begin gemaakt met plannen voor een ingrijpende renovatie. Het gaat dan om verbouwing van de röntgenafdeling, creëren van ruimte in de polikliniek voor de acute opvang van patiënten, verplaatsen van de kinderafdeling én de afdeling Verloskunde / Gynaecologie naar de begane grond, het inrichten van een para-perimedisch complex en het verbouwen en moderniseren van de OK. Het kost veel tijd om de voor deze plannen benodigde vergunningen en financiering rond te krijgen. De oorzaak ligt voor een groot deel buiten het ziekenhuis, namelijk een veranderde financieringsstructuur voor de bouwkosten, strengere bouweisen en krappere budgetten. In 1999 kan het bouwproject Delfzicht Vernieuwt eindelijk starten. Omdat de zorg tijdens deze verbouwingen moet doordraaien (financieel gezien zeker belangrijk) wordt er in de tuin een nood/wisselafdeling geplaatst.

Het ziekenhuis krijgt inmiddels ook te maken met veel nieuwe wet- en regelgeving zoals - de wet Beroepen in de Gezondheidszorg (BIG), - de wet Geïntegreerde Medisch Specialistische Zorg, en - de wet Geneeskundige Behandelings Overeenkomst. Maar ook de Arbeidsomstandigheden wet, - de wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector en - de Kwaliteitswet Zorginstellingen. Wetten die zorgen voor weer nieuwe functies in het ziekenhuis. Zoals een ARBO-coördinator, een ombudsfunctionaris, en een beleidsmedewerker Kwaliteit. Op grond van de wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen wordt een cliëntenraad benoemd.

In verband met de Wet Persoonsregistratie wordt een nieuw personeelsadministratiesysteem ingevoerd en schaft het ziekenhuis ook een systeem voor de dienstroosterplanning aan. Er wordt een coördinator Automatisering benoemd die de automatisering van de administratieve processen en de aanschaf van daarvoor benodigde apparatuur en software moet gaan coördineren.

Daarnaast is sprake van nieuwe aandachtsgebieden zoals ziekteverzuimbegeleiding, omgaan met seksuele intimidatie en agressie, maatregelen op het gebied van o.a. hygiëne en milieu.

De komst van bewakingscamera’s binnen en buiten, het opzetten van een beveiligingsdienst en van een BHV-organisatie hangen samen met de invoering van deze verschillende aandachtsgebieden.

Het is ook in deze periode dat de visie op zorg verandert naar meer patiëntgerichte zorg. De mondigheid van de patiënt neemt toe, wat leidt tot meer aandacht voor voorlichting en de komst van weer nieuwe functies zoals de diabetesverpleegkundige en de oncologieverpleegkundige.

Daarnaast zien we steeds meer multidisciplinair handelen, bijvoorbeeld in het Joint-care programma voor heupoperaties en de Revalidatie Dagbehandeling. Maar er is ook meer samenwerking tussen zorgverleners van Delfzicht en de huisartsen. Een voorbeeld hiervan is het programma Inhalatie-instructie op één lijn.

Er is verder sprake van een toename van medische apparatuur. Na een aantal jaren een mobiele CT scanner te hebben gebruikt, wordt een eigen CT- scanner gekocht. Samen met de ziekenhuizen in Winschoten en Stadskanaal wordt een mobiele MRI en mobiele HC aangeschaft. Patiënten kunnen voor deze onderzoeken nu in het eigen ziekenhuis terecht en hoeven hiervoor niet meer naar de stad.

De patiënt wordt behalve mondiger ook steeds kritischer op hoe hij wordt bejegend. Dit leidt in het ziekenhuis tot meer aandacht voor klantgericht werken: onder externe begeleiding volgt een scholingsproject voor alle disciplines die een zogenoemde poortfunctie vervullen. De directie presenteert dan ook het boekje Wie wat hoe en in de jaren die volgen krijgt met name het HOE veel aandacht.

Om al deze ingrijpende ontwikkelingen goed te kunnen managen wordt de bestuursstructuur aangepast. De 2-hoofdige directie wordt uitgebreid met een parttime functie medisch directeur en het ziekenhuis gaat over naar een Raad van Toezicht model. Verder wordt de organisatiestructuur gewijzigd in een structuur die past bij een geïntegreerde zorg- en dienstverlening met meer managementparticipatie en verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Er ontstaan drie zorgclusters met elk een medisch én verpleegkundig manager. Ondersteunende diensten als technische dienst, voedingsdienst en logistiek worden ondergebracht in een facilitaire dienst aangestuurd door een facilitair manager.

Er is ook een ontwikkeling die het ziekenhuis zorgen baart, namelijk een verandering in de patiëntenpopulatie: meer ouderen, minder kinderen, minder bevallingen en een toename van patiënten met een complexere zorgbehoefte. Het zijn tekenen van een vergrijzende regio. Het is voor de directie duidelijk dat deze demografische ontwikkeling op de termijn invloed en zeker ook consequenties heeft op het zorgaanbod en de zorgorganisatie. Ze besluit daarom om de mogelijkheden van een bestuurlijke fusie met Stichting De Hoven met verpleeghuis Vliethoven te onderzoeken: doel is expertise te bundelen en op het gebied van ouderenzorg uit te breiden en zo een zorgaanbod te blijven bieden dat past bij de regio. De keuze valt op De Hoven vanwege al bestaande samenwerking op verschillende terreinen met verpleeghuis Vliethoven.

Maar plannen verlopen soms anders dan gehoopt. Want eind 2000 besluit de directie van De Hoven de besprekingen rond een mogelijke bestuurlijke fusie te stoppen en het ziekenhuis moet op zoek naar een andere partner. Uitgangspunt is en blijft daarbij behoud van de eigen identiteit en zelfstandigheid.

Intussen zijn er ook andere zorgen. Het ziekenhuis krijgt het financieel zeer zwaar als gevolg van een hoge boete van de belastingdienst, -een nacalculatie van de registratie van 1e polikliniekbezoeken, - productieverlies vanwege onvervulde vacatures voor neurologen, gynaecologen en OK personeel en – duurder uitvallende bouwwerkzaamheden. De directie ziet geen andere uitweg dan zwaar te bezuinigen. Omdat in juni 2001 directielid Paul van Dijl plotseling overlijdt, wordt besloten om tot de komst van een opvolger, met elkaar, directie, management, medische staf én medewerkers, op zoek te gaan naar maatregelen die op de korte termijn geld opleveren.

Als in oktober 2002 het nieuwe directielid Boudewijn Ponsioen in dienst treedt, gaan directie, medische staf en management om tafel om een antwoord te vinden op de vraag hoe krijgen we het ziekenhuis financieel weer gezond. Er volgt een grote bezuinigingsoperatie: de formatie zal moeten krimpen met 35 fte. Om dit te realiseren volgt een reorganisatie. Zo wordt overgegaan van een 3- naar een 2-hoofdige directie, bestaande uit een algemeen directeur en een parttime directeur medische zaken. Er wordt een managementteam samengesteld en er volgt wederom een samenvoeging van verschillende zorgafdelingen. Binnen de facilitaire dienst wordt een aantal kostenbesparende en efficiency verhogende maatregelen doorgevoerd: de invoering van de passen, het systeem van centrale kledinguitgifte en -inname en de invoering van Ultimo. Daarnaast volgen onderzoeken naar mogelijke uitbesteding van diensten zoals de laboratorium-, voeding- en schoonmaakactiviteiten. Dit leidt onder andere tot de overname door LabNoord van de laboratoriumactiviteiten.

Om plannen en uitgaven beter op elkaar te laten aansluiten en beter te kunnen monitoren voert de directie de beleidscyclus in: de meerjarenbeleidsvisie leidt jaarlijks tot een kaderbrief die het uitgangspunt vormt voor de jaarplannen. Het jaarverslag en de

jaarrekening zijn de evaluatie-documenten aan de hand waarvan de plannen kunnen worden bijgesteld en nieuwe plannen kunnen worden ontwikkeld.

Naast deze interne organisatieontwikkeling blijft ook sprake van steeds weer nieuwe wet- en regelgeving, zoals de Wet Poortwachter en de Wet Bescherming Persoonsgegevens. Daarnaast neemt de regelgeving rond de kwaliteit van zorg- en dienstverlening en de veiligheid van mens en gebouw toe: veel aandacht ontstaat voor protocolontwikkeling en documentbeheer en de invoering van een Veiligheidsmanagement Systeem. Ook krijgt ziekenhuis te maken met de invoering van een nieuw Functiewaarderingssysteem (FWG).

Intussen koerst de overheid op verlaging van de kosten voor de zorg. Maatregelen die hierbij moeten gaan helpen zijn de invoering van de DBC-systematiek en de invoering van de Zorgverzekeringswet. Tegelijkertijd krijgen de ziekenhuizen te maken met marktwerking. De gedachte is dat gereguleerde concurrentie tussen zorgverzekeraars onderling en tussen zorgaanbieders onderling ervoor zorgt dat de burger de beste zorg tegen de beste prijs krijgt aangeboden.

Om de onderlinge concurrentie te stimuleren worden de ziekenhuizen bijvoorbeeld verplicht tot meer openheid over bijvoorbeeld de kosten van de geboden zorg en hun wachttijden, onder andere door publicatie van deze gegevens op de website. Het is ook de tijd waarin de zogenoemde lijstjes verschijnen en ziekenhuizen gestimuleerd worden zich te laten accrediteren. Zorgverzekeraars kijken bij het maken van afspraken met het ziekenhuis steeds meer naar hoe deze presteert. Maar ook patiënten worden bij het kiezen van het ziekenhuis waar ze zich willen laten onderzoeken of behandelen, steeds kritischer.

Om aantrekkelijk te blijven voor patiënten blijft het ziekenhuis haar zorgaanbod uitbreiden: toevoeging van de specialismen longgeneeskunde en reumatologie, - nog meer gespecialiseerd verpleegkundige functies zoals een nurse praktitioner, een physician assistant, een stomaverpleegkundige en een reumaconsulent, - specifieke poli’s zoals de hartfalenpoli, een preoperatief spreekuur en een verpleegkundige nazorgspreekuur voor CVA patiënten en - het invoeren van speciale zorgprogramma’s zoals ERAS programma voor patiënten die een darmoperatie moeten ondergaan. Dit alles betekende ook steeds weer ruimte creëren: aan de buitenzijde van het gebouw en in verschillende binnentuinen verschijnen semipermanente werkruimtes.

Intussen blijven er binnen en buiten allerlei verbouwingen gaande en ook de aankleding krijgt veel aandacht o.a. inrichting van kantoorruimte en het restaurant.

Verder is er op steeds meer vlakken regionale samenwerking: met verpleeghuis Solwerd rond de kortdurende opname van orthopedisch en chirurgische patiënten en de begeleiding van CVA-patiënten, met verpleeghuis Vliethoven rond de dagdiagnostiek voor ouderen, met regionale huisartsen rond de zorg voor de COPD-patiënten. Naast de polikliniek wordt een dependance van het Dialysecentrum Groningen gebouwd en bij de hoofdingang komt een huisartsenpost van de Doktersdienst Eemsmond. Voorzieningen die er voor zorgen dat de patiënt de noodzakelijke zorg dichtbij huis kan ontvangen en ook in de toekomst blijft kiezen voor deze zorg dichtbij in plaats van zich te richten op de stad.

Naast deze groei op een aantal terreinen leiden andere ‘cijfers’ zoals een nog steeds dalend aantal opnames van kinderen/ baby’s, groei in het aantal dagbehandelingen en een steeds korter ligduur, tot een herinrichting van het beddenhuis. Zo krijgt het ziekenhuis een afdeling (kinder)dagbehandeling en een afdeling Short-stay.

Zorgen blijven er ook over moeilijk vervulbare vacatures zoals kindergeneeskunde en anesthesiologie, die in het ergste geval kunnen leiden tot moeten stoppen met de verloskunde en het moeten stil leggen van een of meer OK’s. Deze zorgen worden ook extern opgepikt: er verschijnt in een van de kranten een bericht met de kop: Waddenziekenhuis en er volgen daadwerkelijk intern en extern gesprekken over de kansen en risico’s bij een nauwere samenwerking met het UMCG. Uiteindelijk zoekt het ziekenhuis de oplossing voor de problemen zoals moeilijk vervulbare vacatures, teruglopende patiëntaantallen en steeds strengere eisen aan de kwaliteit, in samenwerking met het Lucas en het Refaja, de andere twee kleine ziekenhuizen in de regio.

Met name met de samenwerking met het st Lucas ziekenhuis neemt steeds meer toe. Zo gaan verschillende maatschappen over en weer diensten draaien; worden een coördinator ICT en een manager P&O benoemd die voor de beide ziekenhuizen werken; wordt samen een RI&E uitgevoerd en start een gezamenlijk project voor de aanschaf van broodserveerwagens.

Eind 2006 spreken de beide ziekenhuizen de intentie uit om op te gaan in één organisatie met meerdere locaties door middel van een juridische fusie: het is de stap tot verdere integratie van de zorgverlening met als doel om de zorgvraag in Noordoost- en Oost-Groningen nog beter te kunnen bedienen en om een zo breed mogelijk pakket aan diensten voor de regio te behouden.

Er volgen vele gesprekken over deze mogelijke fusie tussen beide ziekenhuizen. Nadat intern de verschillende geledingen hun akkoord hebben gegeven en er duidelijkheid is over de financiële zaken, volgt het externe traject langs onder andere de Nederlandse Mededinging autoriteit (NMa). Begin 2008 is de kogel door de kerk en kunnen de officiële stukken worden opgemaakt. Dat directeur Ponsioen in februari aankondigt dat hij de overstap maakt naar het WZA, zet de fusieplannen heel even onder druk. Maar een opvolger wordt al snel gevonden in de persoon van Paul van der Wijk, tot dat moment manager FCA en op 1 september 2008 is de fusie een feit: het ziekenhuis in Delfzijl heet voortaan niet meer Delfzicht Ziekenhuis maar Ommelander Ziekenhuis Groep locatie Delfzicht.

Waren dit nu alle gebeurtenissen uit de Delfzicht-geschiedenis? Nee zeker niet. Er zijn zeker ontwikkelingen en gebeurtenissen die ik niet heb genoemd. Voor mij is ondanks het weglaten van veel gebeurtenissen, duidelijk dat Delfzicht een ontzettende kleurrijke geschiedenis heeft, die onmogelijk in een half uur verteld kan worden. Er zijn in deze 40 jaar ook veel momenten geweest waarop het binnen de organisatie even niet lekker ging bijvoorbeeld omdat er besluiten vielen die grote consequenties hadden en leiden tot veranderingen waarvan het waarom niet altijd bij iedereen meteen duidelijk was. Ik heb ervoor gekozen om daar vandaag niet bij stil te staan.

Wat ik wel wil benoemen is de andere de rode draad door de geschiedenis, namelijk het keihard knokken voor het bestaan en behoud van een ziekenhuis in de regio. Het ziekenhuis heeft zich altijd - ingespannen voor een optimaal zorgaanbod voor de inwoners van deze regio. Daarbij heeft ze altijd het nut en belang van samenwerking in de regio voor ogen gehad. Die inzet is er altijd geweest bij iedereen die in het ziekenhuis werkte. Altijd was er het Delfzicht-gevoel: zorgen voor, zorg hebben om en er zijn voor de patiënt, de collega en het ziekenhuis. Die grote betrokkenheid uitte zich ook in de talloze gezellige gebeurtenissen zoals de voorstellingen van de Pleisterplakkers, de revue’s en modeshows, volleybal- en tennistoernooien, vissen in de gracht, kerststukjes maken, paas- en sinterklaasvieringen, optredens met nieuwjaarreceptie en nog echt heel veel meer. Activiteiten die laten zien dat het ook heel leuk was om in Delfzicht te werken.

Als illustratie van daarvan de anekdotes werden doorgestuurd door de organisatie. Ze geven een kleine impressie van wat er in die 40 jaar beleefd is.

“Ergens begin jaren '80 deed de computer intrede op de hartbewaking. Dat had nogal wat voeten in de aarde. Er waren eerst nogal wat loze alarmen en het afregelen van de apparatuur vereiste de nodige inspanningen van meneer Van Drunen van de technische dienst. Toen ik op een avond door een daverend onweer naar de nachtdienst was gefietst, vond ik Van Drunen op zijn rug liggend onder de balie met computerapparatuur. Met Rotterdamse 'r' klonk er stevig gevloek vandaar. Wat was er gebeurd? Alles draaide net een week of zo vlekkeloos, maar nu was de bliksem in de bliksemafleider geslagen. De aluminium kozijnen hadden keurig gewerkt als kooi van Faraday, maar daar was de elektronica niet tegen bestand...”

“Een verhaaltje dat alleen in de provincie Groningen voor kan komen. Dit speelde zich af in de beginjaren van het Delfzicht. De poli-receptioniste die patiënten inschreef en een ponsplaatje aanmaakte vroeg een mevrouw naar haar gegevens. Als woonplaats gaf de vrouw ‘Spiek’ op. De medewerkster die vers uit Zeist was verhuisd voor de liefde en voor wie ons dialect acabadabra was, herhaalde met een groot vraagteken Spiek? Ja, antwoordde de patiënte “Waist wel Amsterdam, Rotterdam en Spiek hest ook nog”! Op het ponsplaatje stond keurig Spiek vermeld als woonplaats.”

“Op chirurgie moesten we geregeld patiënten vervoeren die met een tractie aan een been in bed lagen. Tijdens het vervoer gingen de contragewichten dan vaak slingeren en dat deed nogal pijn in bed. Wat te doen? Meneer Wieske, hoofd technische dienst, keek ernaar, mat de diameter van de gewichten en zei toen: 'O, wacht even, ik heb nog wat liggen.' Een dag of wat later kwam hij op de afdeling met een stuk regenpijp waaraan hij twee klemmen had vastgemaakt. Dat paste precies rond de gewichten en zo werd het pijnlijke slingeren een stuk minder.”

“ Vroeger moesten leerlingen de wielen van de rolstoelen met een tandenborstel schoonmaken.”

“Als de gynaecoloog dienst had en op het voetbalveld was en er een bevalling gaande was en de verpleegkundige vroeg wanneer moeten we bellen was het antwoord: Als je de haartjes ziet dan pas moeten jullie mij bellen.”

“Ik weet nog een 1 april grap. In het ziekenhuis waren nieuwe linoleum vloeren gelegd. Er kwam een bericht uit dat iedereen die klompen droeg op een bepaalde dag( datum 1 april, maar dat stond er niet bij, wel de naam vd dag) zich bij de linnenkamer moest melden, zodat er nieuwe zooltjes onder de klompen gemaakt moesten worden om strepen op de vloer te voorkomen. Ik droeg klompen destijds en al mopperend "wat een flauwekul" ging ik die kant op.....1 april!! Een geslaagde grap, al baalde ik wel dat ik er ingetrapt was.....”

“ Zorg voor de dieren, ook in het ziekenhuis. Dit verhaal gaat over een herinnering die ik heb aan mijn periode als analiste op het laboratorium van het Delfzicht ziekenhuis. In de gracht rondom het ziekenhuis zwommen altijd eenden. Ze hadden er de ruimte en genoeg te eten. Maar op een dag in het vroege voorjaar verruilde een eendenpaar de gracht voor een rustig plekje in één van de patio’s in de tuin van het ziekenhuis. In deze patio, die grensde aan het lab, bloeiden bloemen, groeiden planten en struiken en was er dus volop gelegenheid om een nestje te bouwen. Ook was het een veilig plekje voor de eenden omdat reigers hier niet konden komen.

Na een aantal weken werden we op een ochtend, toen we op het lab kwamen, verrast met een heel aantal pluizige bolletjes die de patio bevolkten: het eendennest was uitgebroed en de jonge eendjes zorgden voor grappige taferelen in die patio. Het werd een vast ritueel op de werkdagen…als we even niets te doen hadden dan genoten we van de capriolen van de jonge eendjes, we zagen ze opgroeien en ze hoorden er helemaal bij! Mijn collega Ben Hooites trok zich het lot van de eendjes aan, hij bracht ze voer en zorgde voor een grote platte bak met water, die hij iedere dag ververste en waarin de jonge eendjes naar hartenlust konden spetteren en badderen. De eendjes hadden niet alleen voer en water nodig maar vooral ook kroos. Maar hoe kom je aan kroos in een ziekenhuis???

Destijds woonde ik op een boerderij die omringd was door een brede sloot, die volop gevuld was met kroos. Ik kwam op het idee om het kroos mee te nemen voor de eendjes en viste telkens een grote portie kroos op uit de sloot en nam dit in een afvalzak mee naar het lab. Ben verdeelde het kroos in kleine porties en bewaarde het daar in een diepvrieskast. Iedere ochtend ontdooide hij een portie kroos en strooide dit in de waterbak. Deze liefdevolle verzorging ging zo een aantal weken door totdat de eendjes groot genoeg en ook sterk genoeg waren om ‘op eigen pootjes’ te staan. Toen die dag was aangebroken gingen Ben en een paar collega’s de jonge eendjes en ook moeder eend voorzichtig vangen om ze vervolgens over te brengen naar de grote gracht waar ze dan hun vrijheid kregen. Aanvankelijk misten we onze pluizige vriendjes wel maar het jaar daarop kwam er gelukkig weer een nieuw eenden gezinnetje en zo zijn er heel veel eenden opgegroeid in de patio bij het laboratorium. Leuke herinneringen die ik bewaar aan mijn tijd in het Delfzicht ziekenhuis.’”

“Ik had nachtdienst op chirurgie. Op een kleine zaal lag een cafébaas met twee geopereerde voeten. Drie dagen zonder alcohol werd hem die nacht echt te veel en hij was niet te kalmeren. Ondanks dat we hem stevig hadden gefixeerd in bed (dat mag nu allang niet meer), ging hij helemaal over de rooie. Hij probeerde mijn collega letterlijk te wurgen en die riep om hulp. Met methoden die ik niet had geleerd op de verpleegopleiding bevrijdde ik haar. Zij belde dokter Kouwenhoven. Die zei: 'Zet er maar een broeder naast.' 'Nou, dit zit er al bovenop,' was haar antwoord. Dokter kwam, mopperend, en zei tegen de man: 'Ik ga je platspuiten.' Aldus geschiedde. (Geen idee hoe dat tegenwoordig zou gaan.) Na een uur keken we voorzichtig om de hoek van de deur, waar het nog steeds muisstil was. Dat klopte, want... het bed was leeg. Lichte paniek bij ons. Tot een half uur later de portier belde: 'Zijn jullie iemand kwijt? Er zit wat wits in mijn struiken.' De patiënt bleek zich, ondanks het 'platspuiten', uit de onrustband gewurmd te hebben, was van tweehoog uit het raam gesprongen en zat in de winterkou met enkel een steeklaken om in de struiken bij de hoofdingang. Wonder boven wonder was de schade aan geopereerde voeten en verder lijf beperkt tot onderkoeling. Daar werd hij wel rustig van trouwens. We hebben het hele verhaal netjes gerapporteerd, maar ik weet niet meer of het zo is terug te vinden in de archieven. Waarschijnlijk hebben we een gekuiste versie opgeschreven.”

“Dokter Pot, chirurg, had soms de gewoonte rokend de afdeling op te komen. Dat kon gemakkelijk de automatische brandmelder activeren. Als de brandweer dan voor niets kwam, stuurden ze wel een rekening. Op een morgen stond dokter Pot weer eens met een rokende sigaar bij de balie. Ongeveer recht onder de brandmelder. Een collega zei er wat van: 'Dokter u rookt hier een sigaar!' (Dat was in die dagen nog een dingetje: dat je een dokter ergens op aansprak.) Pot keek rookte onverstoorbaar verder en zei: 'Wou je ook een trekje?'”

“Op de kraamafdeling was het koffiepauze en we zaten met elkaar in het kantoor. Opeens werden de deuren op de gang opengegooid en kwam in vliegende vaart dokter Booij, huisarts in Loppersum, langsgerend. Achter een brancard met daarop een zwangere in duidelijk hoge nood. Dokter Booij praatte wat lijzig maar we hoorden hem zeggen: 'Ik ... denk ... dat ... mevrouw ... moet ... bevallen.' Bij de punt in de zin sloeg de deur van de verloskamer al dicht. We keken elkaar eens aan. Ach ja, dokter Booij. Iets meer dan vijf minuten later verscheen de dokter weer. Glunderend. 'Ik ... had ... toch ... gelijk.' zei hij. Op de achtergrond hoorden we een pasgeborene huilen. Gelukkig was zijn handelingssnelheid een stuk hoger dan zijn spreektempo.”

“Wat ik altijd typerend voor Delfzicht heb gevonden was mijn eerste kennismaking: ik ben begonnen op donderdag 2 januari 2003. Op vrijdag 3 januari kwamen er twee mannen van de TD binnen zetten met twee balken met de mededeling: ja, we zagen jou gisteren binnenkomen met je twee meter en we dachten: “die past dus nooit met z’n benen onder een bureau. Dus hebben we even overlegd: hoe zorgen we dat zijn bureau op hoogte komt.” Ik had nog nergens om gevraagd, maar er was al meegedacht over hoe het voor mij zo goed mogelijk zou kunnen werken. En ik kon kiezen uit twee hoogtes! De breedte of de hoogte van de balk! Dat was Delfzicht: maatwerk voor medewerkers en patiënten!

Dit zijn slechts een paar verhalen uit een gedeelde verleden. Ik hoop dat het verder een mooie middag wordt met nog veel meer van deze verhalen. Ontzettend veel plezier.